manajemen kinerja

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

            Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan.

            Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan dan organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai tidak akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis.

            Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan materi serta menerapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan potensi tersebut. Secara umum, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai penilaian kinerja (performance appraisal). Dari hasil penelitian kinerja ini kita mendapatkan masukan yang menggambarkan profil kemampuan pegawai (baik potensinya maupun kinerja aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi berbagai metode untuk mengembangkan potensi yang bersangkutan.

B.     Rumusan Masalah

Adapun materi yang akan dibahas dalam penulisan ini adalah sebagai berikut:

1.      Apakah yang dimaksud dengan Manajement Kinerja?

2.      Apa manfaat dan metode-metode  penilaian kinerja?

3.      Apakah yang dimaksud perencanaan karir?

4.      Bagaimana cara mengelolah dan mengembangkan karir?

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Pengertian Manajement Kinerja

            Kata Manajemen Kinerja merupakan penggabungan dari kata manajemen dan kinerja. Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengatur. Menurut George R Terry dalam bukunya Principles of Management, Manajemen merupakan suatu proses yang menggunakan metode ilmu dan seni untuk menerapkan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok manusia yang dilengkapi dengan sumber daya atau faktor produksi untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan lebih dahulu, secara efektif dan efisien. Sedangkan menurut John R Schermerhorn Jr dalam bukunya Management, manajemen adalah proses yang mencakup perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya yang dimiliki, baik manusia dan material untuk mencapai tujuan.

            Dari beberapa definisi manajemen yang diberikan oleh para ahli, dapat disimpulkan manajemen mencakup tiga aspek, yaitu:

a. Pertama : manajemen sebagai proses

b. Kedua : adanya tujuan yang telah ditetapkan

c. Ketiga : mencapai tujuan secara efektif dan efisien

Pengertian Kinerja menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut:

Ø  Kata kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah performance, yang sering diindonesiakan menjadi kata performa. (Wirawan, 2009)

Ø  Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps, 1992)

Ø  Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin, 1987)

Ø  Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Hersey and Blanchard, 1993)

Ø  Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donelly, Gibson and Ivancevich, 1994)

Ø  Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan (Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1991)

Ø  Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan (Ability=A), motivasi (motivation=M) dan kesempatan (Opportunity=O) atau Kinerja = ƒ(A x M x O); artinya: kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins,1996)

            Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan.

            Dari kedua kata manajemen dan kinerja, jika digabungkan menjadi satu kata baru yaitu Manajemen Kinerja (Performance Management). Beberapa definisi diungkapkan oleh para ahli sebagai berikut: (Wibowo, 2007)

Ø  Manejemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara terus menerus dalam kemitraan antara karyawan dengan atasan langsungnya. Proses komunikasi ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan (Bacal, 1994).

Ø  Manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalam suatu kerangka tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut yang disepakati (Armstrong, 2004).

Ø  Manajemen kinerja merupakan gaya manajemen yang dasarnya adalah komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan yang menyangkut penetapan tujuan, memberikan umpan balik baik dari manajer kepada karyawan maupun sebaliknya (Schwartz, 1999)

Ø  Manajemen kinerja merupakan dasar dan kekuatan pendiring yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja dan alokasi sumberdaya (Costello, 1994)

Dengan memperhatikan pendapat para ahli, maka dapat dirumuskan bahwa pada dasarnya manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumberdaya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi.

B.     Definisi dan Manfaat Penilain Kinerja

            Penilaian kinerja atau performance appraisal adalah sebuah proses di mana perusahaan melakukan evaluasi dan penilaian kinerja individu setiap pekerjaannya.

            Penilaian kinerja memiliki beberapa tujuan. Menurut Robbins, tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut :

·         Membuat keputusan dalam manajemen SDM seperti promosi, transfer, dan pemecatan.

·         Mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan.

·         Memvalidasi program seleksi dan pengembangan.

·         Memberikan umpan balik kepada pekerjaan atas kinerjanya.

·         Dasar untuk penentuan keputusan alokasi remunerasi.

            Perusahaan, khususnya Departemen HR, akan menggunakan hasil dari penilaian kinerja ini sebagai informasi dasar yang akan digunakan untuk mengevaluasi keefektifan dan kesuksesan berbagai kebijakan sumber daya manusia mulai dari proses rekrutmen, seleksi, orientasi, penempatan, pelatihan, dan berbagai proses lainnya.

            Menurut Werther dan Davis, hasil survei mengungkapkan bahwa penggunaan informasi hasil penilaian kinerja 74,9% digunakan untuk kepentigan dalam penyusunan kebijakan kompensasi , 48% untuk peningkatan kinerja, 40,4% sebgai bahan umpan balik untuk pekerja, 40,1% untuk penentuan kebijakan penempatan karyawan, dan sisanya sabesar 30,2% digunkan sebagai dokumentasi untuk mencatat kinerja pekerja selama periode tertentu.  

C.     Elemen Penilain Kinerja

           

            Dalam prosen penilaian kinerja, ada beberapa elemen penting yang menjadi dasar pokok dari proses ini. Elemen penilaian kinerja inilah yang akan menentukan efektivitas sistem evaluasi kinerja.

 

Proses penilaian kinerja harus mampu mengindentifikasikan standard-standard kinerja, mampu mengukur kriteria-kriteria yang digunakan untuk melakukan penilaian, dan mampu memberikan memberikan umpan blaik kepada pekerja mengenai hasil penilaiannya guna meningkatkan kinerja di masa yang akan dating dan memperbaiki  kinerja yang dianggap tidak sesuai dengan standard.

Element pertama yang mendasari proses penilaian kinerja adalah penentuan standard-standard kinerja (performance standar seting). Standard kinerja sendiri didefinisikan sebagai patokan-patokan yang akan digunakan sebagai dasar penelitian kinerja aktual individu. Sebagai contoh adalah mampu memenuhi target penjualan.

Element kedua adlah pengukuran kinerja (performance measure) yang didefinisikan sebagai rating atau angka yang digunakan untuk memberikan penilaian terhadap kinerja seorang pekerja. Misalkan, standard kinerja seorang sales adalah mencapai target penjualan 10 juta perbulan. Artinya jika ia mencapai standard itu, maka dia mendapatkan nilai 100. Jika misalkan hanya mampu mencapai penjualan 8 juta maka nilainya 80. Angka-angka 0-100 itulah yang disebut sebagai ukuran-ukuran kinerja yang berguna sebagai penilaian akan kinerjanya dalam mencapai angka penjualan.

Element terakhir adalah pemberian umpan balik yang diberikan kepada pekerja sebagai hasil dari penilaian mereka. Ini berkaitan dengan hal-hal apa ynag akan harus ditingkatkan, standard apa yang belum terpenuhi , dan keberhasilan-keberhasilan apa yang telah dicapai.

D.    Metode-Metode Penilaian Kinerja

Dalam penilian kinerja ada bebrapa metode antara lain sebagai berikut:

1.      Rating Scales, dalam metode ini orang yang memberikan penilaian diharuskan memberikan penilaian terhadap kinerja individu dengan menggunakan skala angka yang merentang dari rendah sampai tinggi.

2.      Checklist, metode ini penilai harus memilih pernyataan-pernyataan yang paling sesuai untuk mendeskripsikan kinerja individu.

3.      Paired Comparison Method, dalam metode ini, semua pekerja dinilai secara bersama-sama dengan teman-teman kerjanya yang lain untuk kinerja-kinerja tertentu. Setiap individu akan dibandingkan dengan semua teman-teman kerjanya dan akan diketahui siapa yang paling baik dan siapa yang paling buruk.

4.      Narrative Forms, adalah metode yang memungkinkan penilai memberiakan penilaian dalam bentuk naratif atau esai tertulis.

E.     Kesalahn-kesalahan Dalam Penilaian Kinerja

Ada beberapa kesalahan yang umunya sering terjadi ketika proses penilaian kinerja berlangsung. Apabila tidak ditangani dengan baik, maka hasil dari proses penilaian kinerja ini akan tidak fair dan tidak objektif. Akibatnya informasi yang didapatkan pun bisa saja menyesatkan dan malah menjadi kendala bagi perusahaan itu sendiri (backfire).

Beberapa kesalahan yang umumnya sering terjadi adalah:

·         Leniency, yaitu penilai terlalu murah hati dalam memberikan penilaian sehingga dia cenderung memberikan nilai yang bagus dan kurang objektif.

·         Strictness, ini adalah kebalikan dari leniency yaitu penilai terlalu buruk memberikan penilaian sehingga cenderung memberikan nilai yang jelek yang tidak objektif.

·         Personal prejudice/strereotyping, yaitu penilaian yang tidak didasarkan atas kinerja individu tetapi didasarkan pada kelompok tempat individu berasal

·         Recency Effect, kesalahan jenis ini biasannya terjadi karena penilai memfokuskan diri pada perilaku kerja individu yang paling akhir saja (recent), jadi tidak melihat perilaku individu secara keseluruhan selama ia bekerja. Akibatnya, penilaian menjadi bias.

F.      Kasus: Evaluasi Kinerja Guru

Meminjam pemikiranBoyd, Ronald T.C. (1989) dalam tulisannya tentang improving teacher Evaluations, di bawah ini akan diuraikan tentang penilaian kinerja guru. Penilaian kinerja guru seringkali di desain untuk melayani dua tujuan, yaitu (1) untuk mengukur kompetensi guru (2) mendukung pengembangan profesioanal. System penilaian kinerja guru hendaknya memberikan manfaat sebagai umpan balik untuk  memenuhi berbagai kebutuhan dinkelas (classroom needs), dan peluang untuk mengembangkan teknik-teknik baru pengajaran, serta mendapatkan saran (konseling) dari kepala sekolah atau guru lainnya untuk membuat berbagai  perubahan di dalam kelas.

Untuk mencapai tujuan tersebut, seorang evaluator pertama kali harus dapat menyusun prosedur spesifik dan menetapkan standar. Penetapan standar hendaknya dikaitkan dengan :

·         Keterampilan –keterampilan dalam mengajar

·         Bersifat subjektif mungkin

·         Komunikasi secara jelas dengan guru sebelum evaluasi dilaksanakan dan ditinjau ulang setelah selesai dievaluasi, dan

·         Diaktifkan dengan pengembangan professional guru

Para evaluator hendaknya mempertimbangkan aspek keragaman keterampilan pengajaran yang dimiliki guru. Jika perlu evaluator menggunakan berbagai sumber informasi tentang kinerja guru, maka mereka dapat memberikan penilaian secara akurat.

Beberapa prosedur yang dapat digunakan oleh evaluator, diantaranya:

·         Mengobservasi kegiatan kelas (observe classroom activities). Ini merupakan bentuk umum untuk mengumpulkan data dalam menilai kinerja guru.  Tujuan observasi kelas adalah untuk memperoleh gambaran secara representative tentang kinerja guru dalam kelas. Kendati dimikian, untuk memperoleh tujuan ini, evaluator dalam menentukan hasil penilaian tidak cukup dengan waktu yang relative sedikit atau hanya  satu kelas. Oleh karena itu observasi dapat dilaksanakan secara formal dan direncanakan atau secara informal dan tanpa pemberitahuan terlebih dahulu sehingga dapat diperoleh informasi yang bernilai (valuable).

·         Menijau kembali rencana pengajaran dan catatan-catatan dalam kelas. Rencana pengajaran dapat merefleksikan sejauh mana guru dapat memahami tujuan-tujuan pengajaran. Peninjauan catatan-catatan dalam kelas, seperti hasil test dan tugas-tugas merupakan indicator sejauh mana guru dapat mengkaitkan antara perencanaan pengajaran, proses pengajarandan testing (evaluasi).

·         Memperluas jumlah orang-orang yang terlibat dalam evaluasi jika tujuan evaluasi untuk meningkatkan pertumbuhan kinerja guru maka kegiatan evaluasi sebaiknya dapat melibatkan berbagai pihak sebagai evaluator, seperti siswa, rekan sejawat, dan tenaga administrasi. Bahkan self evaluation akan memberikan perspektif tentang kinerjanya. Namun jika untuk kepentingan pengujian kompetensi, pada umumnyayang bertindak sebagai evaluator adalah kepala sekolah atau pengawas. Guru-guru yang berkeinginan untuk meningkatkan pengajarannya biasanya sangat berhasrat untuk memahami bagaimana pandangan guru lain dan siswa terhadap dirinya. Memang, dalam proses evaluasi pandangan-pandangan mereka yang terlibat dalam keseharian kirannya tidak bisa diabaikan begitu saja.

Pelaporan hasil evaluasi konferensi pasca observasi dapat memberikan umpan balik kepada guru tentang kekuatan dan kelemahan. Dalam hal ini, bebrapa hal yang harus di perhatikan oleh evaluator :

·         Penyampaian umpan balik dilakukan secara positif dan bijak

·         Penyampain gagsan dan mendorong untuk terjadinya perubahan pada guru

·         Menjaga derajat formalitas sesuai dengan keperluan untuk mencapai tujuan-tujuan evaluasi (maintain a level of formality necessary to achieve the goals pf the evaluation)

·         Mejaga keseimbangan antara pujian dan kritik

·         Memberika umpan balik yang bermanfaat secara secukupnya dan tidak berlebihan.

G.    Kaitan Evaluasi Kinerja Dengan Pengembangan Profesi

Upaya untuk mengkaitkan evaluasi kinerja guru dengan pengembangan profesi memang bukanlah pekerjaan yang gampang, baik untuk kepala sekolah, evaluator dan terutama guru itu sendiri. Walaupun demikian, ada beberapa jawaban yang sederhana bahwa evaluasi kinerja guru dapat digunakan dalam : bekerja sama dengan guru-guru untuk menta secara khusus tujuan yang dapat dicapai. Menyajikan kritik membangun dan dukungan memperbaiki kelemahan dan mengembangkan kekuatan. Menginventarisasi guru-guru yang berpengalaman untuk diminta bantuannya dlam meningkatkan kinerja guru-guru yang kurang berpengalaman.

H.    Pengertian Perencanaan Karir

Dalam istilah manajemen karir berarti :

1.      Rangkaian kegiatan kerja terpisah tetapi berkaitan, memberikan kesinambungan, keterntraman, dan arti dalam hidup seseorang

2.       Serangkaian pengalaman peran yang diurut dengan tepat menuju kepada peningkatan tingkat tanggung jawab, status, kekuasaan, imbalan, dan karier

3.      Semua pekerjaan yang dikerjakan selama masa kerja sekarang.

Perencanaan karir merupakan suatu proses yang berkelanjutan di mana seorang individu merancang sasaran karier dan mengidentifikasi semua sarana dan prasana untuk mencapainya.

I.       Cara pengelolahan Karir

Seorang ahli bimbingan karier, John I. Holland (dalam Invancevich, 1992), telah mengadakan studi dan mengemukakan bahwa pilihan karier adalah suatu kejadian yang bersifat random, meskipun kesempatan dapat memainkan peran.

Praktik perencanaan karier organasasional mencakup penyesuaian cita-cita karier individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi, dan jalur karier adalah konsekuensi dari pekerjaan tertentu yang dikaitakan dengan paluang tersebut (Ivancevich, 1992).

Jalur karier merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan penglaman kerja, baik secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu memegang jabatan atau pekerjaan yang lebih maju (Byars dan Rue, 1997).

Kerangka dari langkah dasar dalam jalur karier adalah sebagai berikut :

1.      Menentukan atau menegaskan kemabali kemampuan dan perilaku akhir dan pekerjaan target. Oleh karena pekerjaan cenderung untuk berubah terus, adalah penting untuk menentukan atau menegaskan persyaratan dan mereviunya secara periodik.

2.       Memelihara data karyawan untuk menjaga kelengkapan dan akurasi data. Karena minat dan sasaran karier karyawan cenderung bergeser, catatan-catatan individu berkaitan dengan keahlian, pengalaman dan sebagainya perlu selalu diperbarui.

3.      Melaksanakan perbandingan analisis kebutuhan  yang secara bersama-sama melihat individu dan pekerjaan yang ditargetkan. Menentukan apakah individu dan pekerjaan yang ditargetkan cenderung sesuai.

4.       Mengukur/mencocokkan cita-cita karier karyawan, kebutuhan pengembangan, dan pekerjaan yang ditargetkan yang dituntut oleh manajemen karier organisasional.

5.       Mengembangkan pelatihan kerja individu dan kebutuhan pendikan dengan menggunakan orientasi aktivitas waktu. Mengidentifikasikan tindakan individu (kerja, pendidikan dan pengalaman pelatihan) yang diperlukan individu untuk kemajuan pekerjaan yang ditargetkan.

6.      Cetak biru aktivitas jalur karier. Ini proses menciptakan cetak biru orientasi waktu atau bagan untuk memberikan panduan individu.

J.       Memnghadapi Career Plateu

Career Platue didefinisikan sebagai suatu titik dalam suatu karier dimana kemungkinan tambahan promosi secara hierarkis sangat rendah (Byars dan Rue, 1997).

Byars dan Rue (1997) berpendapat, ada tiga tingkatan yang dapat membantu dalam mengelola proses taraf tidak ada kemajuan dalam karier, yaitu:

1.      Melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan dalam karier agar tidak masuk dalam kategori tidak efektif

2.       Mengintegrasikan system informasi yang berkaitan dengan karier yang relevan (meningktakan monitoring sehingga kemunculan masalah dapat dideteksi dan ditangani lebih awal)

3.       Mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan karier yang tidak efektif dan karyawan yang frustasi secara lebih efektif (obati masalah begitu muncul).

Byars dan Rue (1997), mengemukakan minimal ada lima kemungkinan yang dapat dilakukan dalam rangka rehabilitasi tersebut , yaitu :

·         Menyediakan alat pengganti penghargaan.

·          Mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan mereka saat ini lebih memuaskan.

·         Revitalisasi efek melalui penugasan kembali.

·          Memanfaatkan program pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada kenyataan.

·          Mengubah sikap manajerial kearah peduli tehadap karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam karier.

K.    Mengembangkan Karie

Pengembangan karier dapat didefinisikan sebagai :

1.      Suatu usaha formal, terorganisasi, dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karier individu dan tuntutan angkatan kerja organisiasional

2.      Suatu usaha yang terus menerus secara formal dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada pengayaan sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun organisasi.

Aktivitas sumber daya manusia tradisional lawan focus pengembangan karier

Aktivitas	Fokus Tradisional	Fokus Pengembangan Karier
       Perencanaan sumber daya manusia        Pelatihan dan pengembangang.        Penilaian kinerja.        Perekrutan dan penempatan.        Kompensasi dan kesejahteraan.	       Analisis pekerjaan, keahlian, tugas kini dan masa mendatang.        Proyeksi kebutuhan.        Penggunaan data statistik.        Member peluang untuk belajar keahlian, informasi dan sikap yang berkaitan dengan pekerjaan.        Menilai dan atau member reward.        Menyesuaikan kebutuhan organisasi dengan kualifikasi individu.        Reward atas dasar waktu, produktivitas, bakat dan sebagainya.	       Tambahan informasi tentang interes individu, preferensi dan senang terhadap data. Member informasi tentang jalur karier.        Menambah orientasi pertumbuhan individu.        Menambah rencana pengembangan dan perancangan sasaran individu.        Menyesuaikan individu dan pekerjaan pada jumlah variable termasuk interes karier karyawan.        Menambah aktivitas yang berkaitan dengan non pekerjaan untuk di reward.

L.     Merancang Sistem Pengembangan Karier

Menurut Bernardin dan Russel (1998), suatu sistem pengembangan karier yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian perencanaan karier individual dan aktivitas manajemen karier organisasional yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi.

Berbagai komponen karier (aktivitas dan alat) tersedia untuk digunakan organisasi, meliputi :

1.      Alat-alat penilaian sendiri (misal,workshop perencanaan karier, career workshop)

2.      Konseling individual.

3.      Servis informasi (missal, system posting pekerjaan, inventori keahlian, tangga atau jalur karier, pusat sumber karier dan format komunikasi lain).

4.      Program pekerjaan awal (missal, program sosialisasi antisipatori, rekrutmen realistik, program oreintasi karyawan).

5.      Program penilaian organisasional (pusat penelitian, testing psikologis, perencanaan suksesi).

6.      Program bersifat pengembangan (misal, pusat penialain, program rotasi pekerjaan, pelatihan in-house, tuition-refund plands).

Menurut Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa ada empat langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan karier berhasil , yaitu :

a)      Penilaian individu

b)      Penilaian organisasi

c)      Mengomunikasikan pilihan karier

d)     Bimbingan karier

Berikut adalah beberapa saran khusus, yang dikemukan oleh Byars dan Rue (1997), untuk membantu para manajer agar dapat pembimbing karier yang lebih baik, yaitu

1.      Temukan batas-batas pembimbing karier.

2.      Respect confidentiality.

3.      Menjalin suatu hubungan.

4.      Dengarkan secara efektif.

5.      Mempertimbangkan altenatif.

6.      Cari dan sebarkan informasi.

7.      Bantu dengan mendifinisikan dan merencanakan sasaran.

Mondy dan Noe (1996), mengemukakan beberapa metode yang biasa digunakan oleh organisasi dan di antaranya digunakan dengan berbagai variasi dan kombinasi, yaitu :

a)      Diskusi atasan-bawahan.

b)      Bahan-bahan dari perusahaan.

c)      Sistem penilaian kinerja.

d)     Workshop

M.   Kasus dan iri hati pengaruhi jenjang karier

Di lorong sebuah hotel, Annisa, 26 tahun, bukan nama sebenarnya, menghentikan langkah tatkala namanya dipanggil dengan lantang dengan rekan kerjanya, Rudi, juga bukan nama asli. Wajah Rudi memerah, bibirnya bergetar. Rudi menyemprot Annisa dengan sumpah-serampah.

Tentu saja Annisa kaget. Gadis asal bekasi itu baru saja menyadari kemarahan rekannya karena perbedaan pendapat saat rapat sebulan yang lalu. Saat itu Annisa yang gemar bercanda, menyindir Rudi.

Terhadap kemarahan Rudi, Annisa tidak terima karena ucapan tidak patut itu seolah merendahkan dia. Menurut Annisa, respon Rudi berlebihan. “semua juga tahu sindiran itu hanya bercanda,” ujarnya kepada Tempo, pekan lalu. Annisa balik mengancam akan melaporkan sikap Rudi kebagian personalia.

Marah tidak banyak memberikan dampak positif untuk karir. Menurut konsultan manajemen dari IM Consulting, Iskandar, marah justru dapat berakibat karir mandek. “ tidak akan masuk promosi jabatan,” ujarnya kepada tempo. Perusahaan tidak akan sembarangan memberikan promosi jabatan kepada karyawan yang pemarah meski masa kerjanya lama.

Karyawan dengan masa kerja lama tentu memiliki segudang pengalaman dan kemampuan teknis yang terlatih. Kemampuan teknis menjadi kriteria penting dalam menilai seseorang yang akan dipromosikan. Tapi kemampuan non-teknis, kata iskandar juga tak penting.

Kemampuan ini mutlak diperlukan pada jabatan yang memiliki anak buah. Sifat mudah marah pertanda ia bukan pemimpin yang baik. “ salah satu cirri pemimpin adalah mampu memotivasi anak buahnya”. “ marah-marah hanya membuat orang takut, bukan memotivasi,” ujarnya.

Marah merupakan fitrah manusia, tapi mudah marah merupakan perangai buruk. Bagaimana agak marah tidak kerap datang? Iskandar menyarankan, ubah cara pandangan terhadap persoalan yang sering membuat marah. Memperbaiki komunikasi serta berkosultasi dengan psikolog merupakan beberapa cara menghambat amarah cepat dating.    

Selain marah, sifat iri hati merugikan diri sendiri, bahkan rekan kerja. Iri dan takut kariernya didahului oleh yang lebih muda, misalnya seperti yang dialami Ratna, 36 tahun, seorang pegawai negeri sipil di sebuah institusi kesehatan. Ratna, menurut rekannya, Irawati, 36 tahun, nyaris menjadi korban iri hati sang atasan.

Irawati dan Ratna akan melanjutkan sekolah ke jenjang strata dua (S-2). Salah satu tujuannya adalah ingin naik gaji. “kalau gelar bertambah, golongan naik, otomatis gaji naik,” ujar Irawati. Saat Ratna mengurus pemberkasan izin sekolah, kata Irawati, ia kesulitan mendapatkan tanda tangan atasan, tanpa sebab. Beruntunglah Irawati, yang tidak bernasib buruk seperti Ratna karena berbeda atasan.

Ibu dua anak itu menceritakan kisahnya kepada atasan yang lebih tinggi. Wsetelah diusut, rupanya atasan Ratna merasa iri hati karena ia belum mengenyam bangku kuliah S-2. Hal itu terbukti setelah Irawati dan Ratna akhirnya diizinkan untuk kuliah, sang atasan mengajukan cuti untuk kuliah S-2. “ mungkin golongannya (jenjang karir) tidak mau dilewati kami,” ujar Irawati.

Pakar psikologi klinis dari Iconwork, Dinding Supendi, mengatakan iri hati merupakan sikap mental dari mrasa frustasi. Seharusnya rasa frustasi dapat diarahkan pada sikap uang positif. Dinding mencontohkan, apabila seseorang merasa karirnya mandek, tak perlu iri hati. “ jadikan hal itu pelajaran sehingga muncul instropeksi,” ujar Dinding.

Mengubah dan menghilangkan sifat mudah marah serta iri hati bukan kewajiban karyawan itu sendiri. Menurut Iskandar, perusahaan yang baik seharusnya membantu karyawan keluar dari polemik batin ini. Memang perusahan akan merasa rugi mendapatkan karyawan seperti itu. Meski merasa kebobolan, perusahaan tak perlu mengambil keputusan ekstrem, yakni memecat karyawan. Toh, karyawan yang “sakit” ini masih punya kelebihandi bidang lain. Kalau tidak ada, “ lebih baik diikutkan pelatihan,” ujar Iskandar.

Latihan yang tepat untuk karyawan yang mengidap “penyakit” itu adalah pelatihan kecerdasan emosi dan spiritual. Perusahaan tak perlu tergesa-gesa berharap karyawan cepat “sehat”. Membuat target dan indikator keberhasilan untuk si karyawan lebih realistis. Namun, jika segala cara telah diupayahkan tapi hasilnya nihil. Perusahan perlu memberi ancaman, misalnya tidak naik gaji atau pemecatan. “tapi ini senjata pamungkas,” kata Iskandar.

     

BAB III

PENUTUP

A.    Kesimpulan

Perencanaan menajemen kinerja merupakan  hal yang perlu di perhatikan oleh perusahaa. Hal ini karena perencanaan managemen kinerja  ikut menentukan keberlangsungan perusahaan, dengan adanya perencanaan manajemen kinerja pengelolaan manajemen dalam sebuah perusahaan dapat dikelolah dengan baik. Hal ini tentu saja dapat sangat mendukung pengembangan karier setiap individu yang bekerja di dalam perusahaan.

B.     Saran

Ada beberapa peran yang bisa dilakukan oleh perusahaan dalam proses perencanaan karir para pekerjanya, diantaranya:

·         Menyediakan pusat pelayanan karier yang bisa diakses oleh para pekerja untuk berkonsultasi mengenai pengembangan karier mereka.

·         Menyediakan career coach yang berperan sebagai konselor bagi para pekerja guna membantu mereka merencanakan kariernya.

Daftar Pustaka

http://dwiiba.wordpress.com/manajemen-kinerja/                

Hanggreani, Dewi. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.